文章来源于餐饮O2O

您还在为餐厅缺少客流而担忧吗？

您还在为企业没有复购而忧愁吗？

您还在考虑做不做抖音而伤神吗？

随着国家公布一季度银行存款数据，不单没有刺激市场消费，反而引起了市场恐慌。疫情的消散并没有迎来大家预想中的报复性消费，反而出现了一个新的网络名词“通缩”。

在整体消费环境不好的同时，如何提升餐厅老客户的复购和新客户的拉新，成为了每个餐饮企业老板都必须要通过的一个难关。

01■

积分会员VS超级会员

超级会员对应的就是积分会员，现在市场大多数企业做的都是“积分会员”即：消费者产生消费后成为会员，再通过消费返积分及设置会员权益、会员分级等动作进行会员运营。

但随着各个企业和品牌长期、持续地进行会员运营，如果我们仍按照现有手段运营会员，实际上对于会员的拉动能力已经逐步减弱。

超级会员有个大前提，就是消费者和平台之间要不断建立联系、建立信任感，同时品牌和消费者之间要形成价值主张趋同，也就是消费者与品牌之间的相互选择。

通过超级会员（即：付费会员）这种形式，能够更有效地拉动整个会员的复购和后续的价值传递。在整体市场环境下，超级会员和传统的积分会员呈现出两种截然不同的特点以及价值主张换种方式

表述：超级会员就等于超级用户。

02■

做超级会员的

价值&意义是什么？

拿餐饮行业来讲，超级会员其实也是一道“菜”。

在我们以往认知里，连锁餐饮的商品就是菜品和服务，这两种以外，我们能否加入类似于超级会员这样的虚拟权益，作为门店的营收？

即：“超级会员可以作为连锁餐饮行业的一道虚拟菜品呈现给用户”。简单理解，就是用户到餐厅，不止可以购买菜品、商品，还能买企业后续的超级会员增值服务。

它除了是一道虚拟菜品，它还是一个营销产品！它能起到的作用是什么？第一：增加门店营收，第二：提升用户复购，第三：提高毛利。

这里重点阐述第二点，超级会员的核心：只有对品牌认可、对超级会员卡感兴趣、且有继续消费意愿的顾客才会购买该产品。

企业筛选用户的同时，通过设计出打动用户的“超级会员权益”，拉动用户复购频次。为什么这么说？因为会员权益是用户有价获取，用户关注度&拉动力是非常强的，当然，前提条件一定是会员权益的好设计足够贴合用户需求。

看到第三点，会有同学提问：会员权益其实是在变相打折，为什么毛利反而提高了呢？在增加营收、复购的前提下，运营成本会被分摊。

“超级会员”的另外一个属性，就是“服务产品”。

为什么说它是服务产品？企业通过推出“超级会员”这样的产品，需要很多环节同步配合会员权益落地，保障用户权益能被核销，这才是企业真正要体现的价值。

通过线上或线下的方式提醒用户核销权益的同时，也优化了现有服务流程。除堂食外，企业的线上商城、自营外卖等场景也可通过超级会员卡，实现线下用户向线上转移，且线上用户也会向堂食、外卖、转移，这就形成了一整个服务体系。

超级会员产品的设计，除了说它是一道提供虚拟服务的菜品以外，还是营销产品、服务产品。提高营收、提高复购、毛利、服务，这些都只是外在的呈现。

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03■

超级会员项目设计

需遵循3大原则

第一：真心实意的待客之道。

西贝经常灌输的理念就是：百术不如一诚！要围绕着真正能够让顾客感兴趣的，或者说非鸡肋的权益做会员设计。

说句更简单的话，要会“算计”顾客（这里的算计是褒义词）。

会员权益，一定不能让用户吃亏！这个权益是扎扎实实的，并且是长期主义，这样的产品用户才会买单。“心诚”与否，用户一定有感知。

第二：企业要匹配自身的业务类型。

每个公司发展阶段不一样，整个公司的核心能力模型也不同。要分别为到店服务、外卖服务、云仓商品到家服务做设计。

在设计产品的时候我们要考虑这样的问题：究竟要拉动哪部分的增长？是到店业务还是到家业务？抑或两者兼顾？

第三：顶层设计重要，顶层设计的落地更重要。

在顶层设计之初就要考虑好如何落地：怎样表述出产品的价值感？

让顾客好接受、员工好介绍。顶层设计中，会员权益是核心，它的类型有很多种，例如：会员菜品、会员折扣、生日权益，优惠券分别要带动什么样的业务（堂食、外卖、商城）？

还有些公司会做超级会员储值，例如我曾经服务过的案例：用户成为超级会员后进行储值，赠送部分再增加20%，而且增值服务可以根据企业所掌握的资源进行异业合作，设计付费联合会员。

在西贝做299会员时，曾和喜马拉雅、爱奇艺做过联合会员，月产生30万+超级会员，那怎样合理分配会员卡营收？

我的解决方案是：顾客购卡后首次使用的门店，即为会员卡归属门店。

超级会员的权益设计是核心，而产品设计和产品表达是设计的关键：

产品表达主要分为两部分：产品价格设定 & 视觉传达。

超级会员价格设定，通常按照企业桌均额30%左右作为定价区间。设定好价格，就要考虑如何通过视觉媒介呈现给顾客？比如易拉宝、海报、桌贴、菜单夹页等...

视觉的传递内容包含：1.超级会员的类别。2.会员所涵盖的价值。3.会员权益内容，4.会员办理方式等等...要让顾客一目了然，既能体现会员的价值，又要避免用户产生误解，以下给大家举例参考：

-赠送顾客一张50元代金券当餐是否可用？
-生日券是否有低消、提前几天发放、有效期多久？
-10～20种会员价商品中，是否含有点单率高的菜品而不是鸡肋边缘菜品充数？
-菜品原价100元，会员价98元，是否能够打动顾客？

“超级会员”最终核心是：通过“超级会员产品交付，提升整个企业的组织服务能力。

企业售卖超级会员卡后，会有两个交付环节：1.到店交付，2.到家交付。

我们在打通整个交付环节的过程中，无论是企业的采购、研发，出品，还是运营，都是在做整个会员权益的价值交付。

这是一种组织能力建设，在这个过程中，组织核心能力也得到了锻炼。

超级会员产品是餐饮行业私域落地的破局之道

在我调研、服务了十几家餐饮品牌后，发现各品牌都想通过私域更好为业务做服务但缺少抓手，其核心原因是：

企业的数字化基础比较差，服务会员的能力欠缺。

听了那么多私域课，讲了无数套方法论，实际结合到企业究竟该怎么落地？其实大家是有很大的问号！从公司自身的数字化情况、服务情况、价值交付情况，如何设计适合企业自身的私域顶层设计并落地？

怎么样才能够实现线上线下一体化运营，取得私域最大效果？这里要画一个重点：

私域是一个长期事业，我们不能只给企业讲故事！我们要做的是：既要有短期利益，还要考虑公司的长远发展战略为整个企业的私域布局。

我们在产品价值设计、传递上一定要围绕“真心实意待客之道”这个原则。权益设计贴近顾客，才能让你的表达更真诚，也更具感染力！

04■

超级会员的落地方式

超级会员落地的三个关键词：工具、方法、资源；

工具主要指：和用户进行交流的所有触点打造，包括但不限于在线点餐、客用单、IPad、手持pso等。以及物料设计：易拉宝、桌贴、菜单夹页、吊旗、海报等，通过工具辅助标明产品的价值感，避免服务人员多次、重复阐述引起客诉。

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方法指：1.培训服务员销售时机。例如：第一个环节，在顾客落座时询问是否有超级会员？（划重点：只做询问，不做其他赘述）

第二个环节，顾客结账时再次询问顾客是否有超级会员，并借助账单、pos等工具告知顾客超级会员权益和优惠。

2.内部优秀案例交流：打过仗的士兵最有经验，在内部选拔出优秀销售人才和案例（感动顾客的行为、引导用户成为超级会员的话术），组织分享给其他门店进行学习人员，做到经验快速复制。

3.我们在设计超级VIP权益内容时，可以与门店优秀服务人员、店长、支部经理以及总部人员一起共创权益内容，让每个人有机会参与到公司整个决策流程流程中去，这些员工在一线，懂顾客。一来可以设计出更符合顾客需求的权益，再者因为参与设计，大大减少了未来培训压力。

4.企业的数字化系统支持的程度：数据复盘（你需要清楚知道每个人、每家店对于超级会员的销售情况），同时还要监测到隶属各门店的超级会员后续消费情况、顾客未使用的超级会员权益。

这些数据都要及时同步给门店，从而产生和顾客沟通的抓手，更好链接顾客（要清晰认知，我们是在做服务，而不是销售）。

作为总部职能部门，职责是设计产品。产生的营收和利润都要回归门店。

资源指：公司内部资源及三方资源。

营收归属门店，那么总部如何区辩自己的价值？

1.以一个用户购买超级会员的时间节点为依据，购买前消费频次对比购买后的消费频次，增量的部分才是超级会员提升复购的价值判定依据（购买当餐属于购买前）。

2.如果企业有到家业务，通过会员权益提升的到家业务GMV，也是价值判定依据。

这里要和大家同步一个观点：

其一，线上商城的用户是通过会员运营，将线下用户导流到线上并产生了更多的销售额。所以“线上商城”是一个服务部门，而不是一个营销部门。

其二、会员权益中「线上商城xx元代金券」要作为线上商城的运营成本，而不是优免成本。

总部服务的客户是谁？是门店。

总部人员向门店输出的产品叫“营销产品”或“服务产品”。

用超级会员举个例子，总部作为规则的制定者，无论是会员部门还是商城业务部门亦或是其他部门，只收取管理费用，不要把整个会员带来的线上、到家营收做成自己部门的利润。

连锁行业大多在布局私域，而私域需要强有力组织能力，这种能力需要逐步建设。

企业推出超级会员产品后，通过企微或公众号链接购买产品的超级用户，还可以通过视频号、小程序、朋友圈、社群这样的方式不断跟用户建立链接、深化关系，从而实现整个组织能力从营门店到经营客户关系的转变。

接下来我们讲到价值分配。

前面已经多少跟大家提到过，会员卡收入如何分配：1.门店售卖即归门店。2.联合会员（异业合作）用户首次使用门店，即为会员卡归属门店。

门店作为营收来源，总部只需收管理费用或职能费用即可。

借鉴行业经验：通过价值合理分配即进行组织保证，能够形成线上、线下不争利，总部、门店不争利，实现线上、线下一体化运营这样的目的。只有众人一心，超级会员产品才能取得好的效果。

对于拉动整个公司的营收、复购、毛利以及形成公司超强的组织能力，都是非常有帮助的，西贝做299超级会员3年间，直接售卖数量200万张，产生直接会员收入6亿+，大家了解到西贝会员做的好，也是从这个超级产品开始的。

通过超级会员卡拉动会员线上商城，会员商城现在每年也有几个亿的销售金额，从会员商城到西贝甄选商城再更名为贾国龙功夫菜商城，从一个餐饮公司向新零售公司转变，从100亿级的赛道向1000亿赛道跨越，为超级会员产品设计到落地，锻造出来的组织能力才是核心。

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为了帮助更多的餐饮企业蓬勃发展，5月5-6日，餐饮O2O特邀超级菜单、超级门店体系提出者，首席架构师，前西贝高级副总裁张兴旺老师再次开展为期两天的“搭建客流和复购提升的战略营销体系和组织能力训练营课程。

作为餐饮老板和高管你是否遇到以下问题：

1、菜品研发不是市场为导向，还是研发导师为主研发，越来越无力

2、菜品价值传递根本没有做，没有成形的新品上市的体系。

3、抖音和美团不做不行，做了形成假引流，到店顾客再去线上下单？

4、数字渠道影响，菜单的设计逻辑发生了革命性变化，你根本无感？

5、市场部门高度不够，在做一些表层上的事，和运营和研发不能结合

6、公司变大的过程中，没有一个有效的抓手，总要靠老板指挥才能市场、运营、研发、供应链形成协同，不能自动运转。

7、市场变化周期缩短，做餐饮比过去越来越难，看不清这背后发生了什么？

8、会员和私域运营毫无逻辑，投入很大，几无效果

在这里你可以学到：

1、今天餐饮供时代大于求、极度内卷下，数字化渠道经营下，企业菜单升级，确保餐饮持续穿越周期的底层逻辑和理论。

2、基于菜单设计逻辑升级的原理，搭建企业应对新环境竞争下的基础的战略营销体系和相匹配的四项基础组织能力

3、搭建响应快速市场变化的菜品研发组织能力和差异化定位能力，持续客流提升

4、搭建新产品上市系统，核心是价传递值传递的能力

5、抖音、美团影响下，确保毛利的全新的超级菜单设计组织能力，数字化渠道引流能力

6、一招战略级别会员营销：超级用户营销的组织能力，提复购、提毛利、提客单

通过训战结合你将获得：

1、超级菜单设计逻辑，现场设计，直接应用

2、超级会员产品设计的方法，现场设计，回去实施

3、理清线上菜单与线下菜单的设计逻辑，彻底告别假引流

超级会员就是经营超级用户！揭秘西贝超级会员体系的底层逻辑