来源：创业邦

undefined

作者丨房煜

编辑丨及轶嵘

图源丨创业邦、受访者

一个行业巨头，往往是行业从业者学习的首选标杆。就像手机行业提到苹果，汽车行业提到丰田，零售行业提到Costco，业内人无不肃然起敬。不过，有一家巨头在中国大陆的“行业风评”近年却在走下坡路，这就是被称为便利店代名词的7-ELEVEn。

不知道什么时候起，在中国大陆，唱衰7-ELEVEn为首的外资便利店正流行。最近，随着统领中国7-ELEVEn公司多年的内田慎治先生即将离开中国返回日本任职，关于种种7-ELEVEn不行了的媒体冷饭又被重炒一遍。相对于国内的社区团购等模式创新，即使从零售行业的视角，7-ELEVEn也确实显得太保守了。

从60多年前日本7-ELEVEn成立开始，7-ELEVEn就在谈，我们要认真研究消费者。今天作为一个中国的线下零售企业，如果你不大谈数字化智慧零售之类，是很难拿到融资的。但是60多年过去了，7-ELEVEn还在谈，我们唯一的任务，是研究消费者。在便利店圈内，“我们不能照搬7-ELEVEn”的说法经常可以听到。

不过，在距离北京2000多公里的厦门，有一家见福便利店。见福董事长张利是80年代大学生，可以算连续创业者。他从啤酒分销行业转战便利店经营16年，成为福建第一。目前见福门店同时分布在福建、四川和江西三地，总数突破2021家。在中国连锁经营协会发布的2021年中国便利店TOP100中，见福名列第9位。

张利是7-ELEVEn等外资便利店的忠实“信徒”。创立见福16年来的一些重大决策，张利都会思考两件事：第一，7-ELEVEn们做没做过类似的事？第二，7-ELEVEn们是在什么时间、什么条件下做的这件事？

undefined

见福便利店董事长张利

有趣的是，坚持和守旧的7-ELEVEn同频的做法，并不妨碍见福拿到投资人的钱。2018年，红杉资本投资见福便利店，估值12亿元。那年在新零售的带动下，便利店圈被整个资本圈横扫了一遍，拿到融资的企业很多。潮水很快褪去，便利店行业开始回归常态。但是在2020年，见福又拿到了京东集团的投资，至今京东仍旧是见福的第二大股东。

先后拿到投资人的钱还不算，见福的花钱方式，更是让人大吃一惊。连见福的员工都私下说：“我们的老板是疯了吗？”

5个亿，花在哪里

在见福便利店产业园的鲜食工厂里，负责人没有征兆的按了一下墙上的按钮，我被吓了一跳，才发现我面前的一面背景墙上，卷帘门正徐徐拉起，如密室逃脱般的出现了一个廊桥，廊桥有物流传送带链接，直接通向另一座楼的冷链仓库，这样做是以确保全程不断“链”。

不要小看这座廊桥，它是这座投资超过5亿元的产业园的精髓之一。

undefined 见福产业园全景

当见福申请立项、准备建设便利店产业园的时候，很多人以为张利说的是物流园。

物流园是其中的组成部分。早在2014年开始，张利就在规划见福的物流园。说产业园的想法，是脱胎于建设物流园也不为过。

7-ELEVEn之所以强大，商品研发能力和物流配送能力同样重要。所谓“多温带共同配送”这个做法就是来自日本便利店行业。从零售业的规律来看，前端的门店数量达到一定规模后，后端的仓储物流配送系统一定要跟上。小店业态便利店如此，大店业态中沃尔玛也是如此。

但是见福最终呈现的，是一座投资5亿元，占地75亩、总建筑面积11万平方米的现代化园区，于2020年全部建成并投入使用。这个产业园涵盖了多温带仓储物流配送中心、鲜食工厂、烘焙厂、OEM工厂、生活配套中心、研发楼、污水处理厂等基础设施，配送中心预计可以承载5000家以上门店体量。甚至于，见福产业园现在还可以利用屋顶光伏发电，还建设了水培农场，使见福产业园成为旅游观光工厂。

而鲜食工厂负责人告诉创业邦，如果开足马力的话，鲜食工厂一天产出的盒饭就有10万份。

产业园和普通物流园的最大不同，就是把仓储物流和鲜食、烘焙等食品制造环节联通一起形成产业集群。如前所述，在低温控制情况下，几个生产车间楼宇之间，通过廊桥可以直接送达。

见福这个产业园的设计和规模，在目前的大陆便利店行业是独一无二的。中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛对《创业邦》表示，见福产业园的出现有一定的特殊性，这可能是其他企业可遇不可求的事情。“见福经过了两轮融资，资本比较充裕，在厦门深耕多年，有当地的政策支持。同时还有2000多家店布局。”

那么见福为什么要做这样一个产业园？还是回到张利所说的，看看7-ELEVEn等外资便利店是如何思考问题的。

大陆便利店行业一直在研究和学习日本便利店同行的配送体系。因为便利店作为小业态，最大的特点就是灵活反应快，核心体现在在鲜食短保商品。而做好鲜食短保商品的供应其实有两个前提，第一是商品研发能力，第二是配送效率。一般来说，配送时间越短，商品越新鲜，同时说明门店销售能力越强。所以，日配能力和库存周转天数通常是衡量一家便利店企业的重要指标。

在我国的台湾地区，7-ELEVEn和全家的库存周转天数平均为12天，让大陆同行感到“恐怖”的是，12天中还有5天是给总仓的，也就是说门店的实际库存周转只有7天。

不过即使如此，外资便利店也通常要一日三配。张利去日本考察后才发现，真正的原因在于日本便利店过去鲜食工厂、烘焙厂、常温仓也是分散的，不得已才“一日三配”，一日一配才是最佳方案。正因此，有了产业园，将物流、鲜食、烘焙各个产业要素集中起来的解决方案，见福才可以实现“同车多温带配送”。

有业内人士指出，产业园这种思路，外资便利店企业论证多年，也在实践中。在我国台湾地区已有类似做法。关键是产业园的设计、选址要和整个门店布局进行匹配。

当然，有了如此强大的后方，前方门店的压力会变得更大，他们要努力销售，才能配得上张利的大手笔投资。而便利店所代表的城市生活方式，需要潜移默化的培养。

不过，也有人会有不同看法，拿到资本这么多钱，拿去开店不好吗？

维度之争

在开线下店的连锁行业，门店数量始终是衡量企业的重要指标。沃尔玛如此，瑞幸如此，蜜雪冰城如此。

2018年便利店行业受到资本的追捧，一个重要原因是在超市、百货、便利店三大基本零售业态中，只有便利店还能坚持行业同比两位数增长。而增长的重要标准，也是新开门店数量。

后来，虽然资本褪去，但是从国家政策层面，以便利店为首的社区型业态越来越受到重视。2020年商务部办公厅印发《关于开展便利店品牌化连锁化三年行动的通知》。2021年，商务部等12部门联合印发《关于推进城市一刻钟便民生活圈建设的意见》。

首都经贸大学陈立平教授解读认为，这是国家针对人口老年化的重要举措之一。而从近邻日本的情况看，便利店是城市社区生活最重要的基础设施。通过密集开店，便利店可以为居民提供包罗万象的商品和服务。

王洪涛认为，小小的便利店被国家部委放到一个很高的位置，说明便利店无论在民生保供、食品安全、还是提升消费品质方面都有非常重要的作用。

意义看到了，但是大陆便利店距离行业先进水平差距还是不小。张利认为，便利店是典型的冰山模型。门店只是浮出水面的冰山一角，关键是水面下有什么？2018年那一波，很多企业激进扩张后又撤退，核心原因在于根基不牢靠。

所以拿到资本的钱，张利优先用来打地基，也没有拿来多开门店。张利常挂在嘴边的一句话是：用有限的资源，做有限的事情，这才是第一性原则。

事实上，从竞争的维度看，过去张利的见福可以偏安一隅，享受远离北上广的发展红利。现在红利期正在结束。最近两年，长沙和合肥先后被便利店从业者称为“焦土之城”，曾经多达5、6个中外品牌在街头巷尾混战一团，好不热闹。现在终于轮到厦门了。近年罗森、7-ELEVEn先后进入厦门和福州市场；2022年，安徽行业龙头邻几便利店来到厦门开店，邻几背后有源码资本和今日资本。创始人刘忠建是业内老兵，有超过20年的便利店管理经验。

从这个角度看，规模似乎是一个很重要的问题，同一个街铺，有物业你不开店，同行就去了。看到日夜学习的标杆来到身边同室操戈，张利是何感受？

除了规模，张利更愿意从维度去考虑问题。他认为7-ELEVEn真正强大在于维度的多元。门店层面直接的竞争是商品，比如盒饭、咖啡、面包，张利早早就在见福力推带咖啡的早餐套餐，哪怕当地的喝咖啡氛围不如北上广也要推。现在看来也是未雨绸缪，“如果我的顾客因为没有咖啡而转身去了同行那里，这就是维度的缺失。”

undefined

见福便利店房煜摄

在日本考察，张利看到，7-ELEVEn之所以能够成为城市生活的基础设施，是因为他们覆盖普通人生活的能力几乎无所不包。有些事情放在目前的中国大陆是不可思议的，比如7-ELEVEn可以开银行、卖保险、甚至卖车。虽然具体的国情不同。但是张利认为，维度竞争才是7-ELEVEn的核心，是它能够在日本开2万多家门店（全球门店超过7万家）的底层逻辑。学习7-ELEVEn是要学习它的思考方式。

王洪涛认为，对于行业标杆，怎么去学非常重要。“要学习开店背后的更深层次的东西。包括他们对便利店的理解，对消费者的研究。外资便利店认为，店里每个商品都要能盈利，每个加盟门店都要挣钱。这种对实业的坚持，是需要思考的。”

活用科技

虽然不是经常把数字化挂在嘴上，但是如果你认为张利不重视科技，不讲数字化，那又错了。

早在2018年，张利就推动见福和微软公司合作，在门店搞起了人脸识别技术，核心是希望加强用户洞察。后来因为政策原因，人脸识别的商用被普遍叫停。但是张利希望用科技手段去洞察用户，是不变的。

在张利的记忆中，有很多用户的案例让他记忆深刻。比如一年之内，有个顾客在见福消费了数万元，张利很想知道他是谁，是什么身份。还有个顾客，每隔两天就来见福买一次打火机，张利很想知道为什么。

小小便利店的流量其实是涓涓入海。以见福每天到店60万人计算，一年就是2亿流量（人次）。见福便利店通过各种数字化手段，积累了1500万的会员，这些数字化资产，是品牌商也关注的。比如青岛啤酒可能想知道谁经常来门店买雪津啤酒，能不能送他一些青岛啤酒的试用装。

但是张利苦恼的是，这些1500万会员不敢轻易打扰。因为会员是用来养的，养是需要花钱的。每个人花10元，就是1.5个亿没有了。会员不是用来薅羊毛的！张利说这个观点来自Costco，Costco虽然收了会员费，但是心眼里要会员当股东看，而不是韭菜。

张利经常会用打比喻的方式，用一些“白话”来讲行业认知，听上去简单，但是却很有启发。比如他经常讲，大人不能穿小孩的衣服，小孩也不能穿大人的衣服。实际上指的就是，一个企业在战略上，要做符合当下发展阶段的事情，滞后不好，超前也不好，当然，如何判断既不超前也不滞后，这才是难点。

再比如数字化和科技的问题，他认为只是洞察人性为本，科技只是工具。只要马斯洛的需求理论还没过时，就不能本末倒置。科技在零售业，一个重要的应用就是提高效率效能效益，为消费者塑造一个消费场景，提升消费体验。

就像张利所看到，7-ELEVEn们从来不把数字化挂在嘴上，但是外资便利店的科技应用水平一点不差。关键是要应用科技解决问题，毕竟零售企业是卖商品和服务的，不是搞科学研究。

在见福便利店，自己制造生产的商品实现了一品一码，内含保质期等信息。如果过了销售周期，商品过不了收银台，可以避免很多问题。再比如在物流仓库中，每个分拣箱对应的就是一个门店，分拣箱上也有一个码，收货时一扫，就知道这家门店的商品明细。张利指出，见福这种应用型科技场景很多，都不是什么高科技，但是很实用。

要保持企业持续稳健的经营。张利的这种认知，一方面来自早年经历。他的第一桶金来自雪津啤酒。他见证了中国啤酒行业分久必合的历程。另一方面则来自商学院。2003年他去读EMBA ，第一堂课老师就问大家，企业的终局是什么?答案是死亡、破产。这给他震撼很大。

2006年他准备进入零售业重新创业。当时沃尔玛已经进入中国，张利觉得做大卖场太难。而便利店那时根本没有“独立地位”，通常被称为小卖部。张利觉得“这个容易”，2006年创立见福，结果做了7年才扭亏为盈。16年后，他回忆当时的“早岁哪知世事艰”，不由得抚掌大笑，这才是天下最难的生意啊！就像手表的内部系统远比挂钟复杂、精密得多的多。

另一方面则如本文开头所讲，他始终亦步亦趋，认真学习行业标杆企业，张利称不要觉得自己比别人聪明。创业16年，见福从来不搞异想天开的模式创新。对于社区团购，他直言，中国便利店怕的从来不是社区团购，是补贴。这个东西你们以为中国台湾没有吗？

但是他学习的标准又很高，只学习当下最先进、同时最本质的东西。

什么是本质？近邻日本零售业的诸多标杆企业反复强调，零售业本质是研究消费者，零售商要有好的商品。要对行业充满敬畏，要对所做的事业坚守，而不是追逐风口。

为了学习不走样，近水楼台先得月，他邀请了中国台湾7-ELEVEn前COO黄千里先生作为企业首席战略顾问。黄千里最近撰文《十个问题看我国台湾地区便利店发展》指出，台湾便利店在疫情之下，2021年实现营收376亿元（人民币），同比2019年增长7.5%，虽然来客数下滑，但是客单价提升，总体行业仍旧保持增长。因为便利店“经过40年的发展，已经成为民众的生活中心”，具有了“经营免疫力”，这也是便利店的生命力所在。

张利多次去日本便利店总部考察，有一次，他在日本7-ELEVEn参观，客户打来电话，一位经理接电话时下意识站了起来，如下级军官接到上级命令般立正站好。张利问为什么，对方答，要发自内心的尊重客户。

在中国某些零售业同行用数字化来发展无人零售的同时，张利在日本见到的却是，日本便利店在收银台内营业员脚下铺了一块软垫，防止员工站久了膝盖受损。

当中国开始意识到老龄化社会带来的诸多挑战时，日本便利店已经研发出了适合糖尿病老人食用的老人饭，甚至便利店可以提供给高龄老人上门洗澡的服务。张利反问，我们的企业在想这些事情吗？

他总是感叹，我们零售业和国际先进水平的差距，是用“十年”为单位计算的。中国的便利店未来必须要实现五化，即品牌化、连锁化、标准化、现代化、资本化，而最本质的差距在于无形的品牌资产和组织资产。

这或许是张利宁可用5个亿资金来“结呆寨”的原因。因为他身边所见所闻，全是把一个小小便利店当事业的人。在日本，一家便利店可以作为家庭资产转手三代人，这在大陆的经营环境中，听起来像天方夜谭。

张利至今记得，一个中国台湾顶级品牌商与见福签约之前，董事长特意带着一家人飞到厦门，要求和张利以及他的妻子与孩子，一起吃饭。那感觉不像是谈商业合作，而是两家人孩子结婚见亲家。两家人见过面吃完饭之后，对方才对他说：

我们两家人价值观一致，可以签约了。

创业16年做到福建第一，京东投资成第二大股东，他却把投资人的钱这样花