来源：零售商业财经

优秀的CFO，从财务做起直至问鼎职业巅峰。

作者 | 王拓

编辑 | 鹤翔

出品 | 零售商业财经 ID：Retail-Finance

5月13日有消息称，7-ELEVEn中国发生重大人事变动。原7-ELEVEn中国董事长内田慎治已返回日本，不再担任董事长一职。新任董事长由原7-ELEVEn中国CFO、总经理严茜接替。

图 / 右五为内田慎治，右四为严茜

「零售商业财经」向7-ELEVEn中国相关负责人求证后得知，该消息属实。

据悉，内田慎治执掌7-ELEVEn中国的八年时间里，将门店数量拉升至2387家，并以此跻身“2021年中国便利店百强榜”第七位。在建立了可复制的单店盈利模型后，7-ELEVEn采取下沉扩张战略，以与当地企业合作展开特许经营的模式发力二、三线市场。

近年来，7-ELEVEn先后进入西安、福州、长沙、郑州等地，其首店首日销售额一路突破39万、41.8万、50万和65.12万。其中，河南首店突破65万的销售额更是刷新了全球7-ELEVEn单店首日销售记录。

7-ELEVEn中国发展版图不断扩大，本次换帅也意味着7-ELEVEn将进入新的发展阶段。

CFO接任的利与弊

2009-2014年期间，内田慎治与严茜在北京公司属上下级关系；2014年后，两人先后进入7-ELEVEn中国。据7-ELEVEn中国相关负责人透露，严茜是内田慎治一手提拔、栽培的华人高管。

严茜接任董事长一职背后，除了内田慎治的提拔和栽培外，还与其本身曾任CFO这个岗位有关。

上海国家会计学院CFO研究中心副主任邓传洲曾表示：“《财富》500强的企业中，大约有1/3的CEO都做过CFO以及类似的角色。”比如阿里巴巴CEO张勇、蚂蚁金服CEO井贤栋、优酷土豆的古用锵、新浪的曹国伟......这些人都是从财务做起，直至问鼎职业巅峰。

在充满不确定的市场发展环境中，财务已成为内外信息和资金交互的关键节点。

CFO与公司50%以上的重要职能部门关系密切，参与战略规划和战略执行，与各个业务部门协同程度高，熟悉人员关系与业务模型，在资源调配、风险管控中扮演着重要角色，因此，CFO在恰当的时机出任董事长是水到渠成的事情。

当然，CFO接任董事长也面临着诸多挑战。

CFO从业务角度做事，容易习惯性地从财务的数据和方法出发，而董事长是战略决策者，有些公司的董事长也可以兼任CEO。

“业财融合”是CFO走向董事长的必经之路，如果CFO能够从单纯的财务管理上升到企业战略规划与执行，便是董事长或CEO的最佳人选。

「零售商业财经」认为，傲视群雄的7-ELEVEn便利店在新任董事长走马上任后，业务经营层面没有太大挑战，而面对中国市场三类便利店品牌日趋激烈的竞争态势，只需以不变应万变。

第一类是以美宜佳、唐久为代表的“本土先行派”便利店企业，他们在大本营有着牢固的群众基础和资源优势，而一旦离开大本营，品牌及供应链优势减弱，在这些地区7-ELEVEn仍处于优势地位。

第二类是以便利蜂、Today为代表的“资本助推型”便利店，这类品牌的生命力与资本强弱息息相关，由于用资本换时间，也鲜少经历过严峻市场环境的考验，所以在品牌基因上依旧属于7-ELEVEn的效仿者。

第三类则是全家、罗森为代表的日系便利店品牌，生长在同一国度，有着较为相近的经营理念和文化，他们与7-ELEVEn算是真正的对手但又不算，毕竟“世界上只有两家便利店，7-ELEVEn便利店和其他便利店”。

稳盘还是超越？

公开资料显示，创立于1920年的伊藤洋华堂集团，经过102年的发展，现拥有60多家分、子公司，涉及零售、餐饮、金融、加工制造、出版等业务。

1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito-YokadoCo.，Ltd.)同美国南方公司签订地区性特许加盟协议，获得“7-ELEVEn”便利店模式在日本的发展权。到1990年，伊藤洋华堂公司已将4000家7-ELEVEn便利店开遍日本各地。

伊藤洋华堂安全、平稳地度过了上世纪90年代日本经济泡沫危机，在日本市场环境发生重大变化中，先后穿越了政治周期、创始人周期、团队周期、行业周期、产品周期。

面对日本人口出生率持续下降、高值消费人群数量缩小、高收入家庭数量不断减少、消费者价值观变革等市场变化，7-ELEVEn谋定而后动，在开启全球扩张的同时始终保持着科学、谨慎的发展策略。

2020年一场突如其来的新冠疫情打乱了所有人的脚步，也印证着美团创始人王兴在2018年底说的那句：“2019可能会是过去十年里最差的一年，但却是未来十年里最好的一年。”

结合《第一财经周刊》相关报道，2020年，全国共关闭了15万家便利店，超八成城市的便利店数量在减少。“门店数量”作为便利店发展指数的重要影响因子，在便利店指数排名前20的城市中，出现了一些新的二线城市，而一线城市排名有一定幅度的下滑。

和2019年相比，上海2020年总共关闭了4781家便利店，而深圳和北京关闭的便利店数目为4733家和4144家，在便利店成长力指标中排名倒数三位。

很显然，由于国内疫情反复、多点爆发，便利店行业高速发展的市场机会不复存在。

于中国本土系便利店而言，行业内卷导致其不得不加快推进精细化、数字化运营，但两者是刻在品牌基因里的，与创始人、团队、软件、硬件环环相扣。大部分便利店品牌在互联网电商围剿和疫情肆虐的环境下，大量失血的同时却无造血能力，且资本输血遥遥无期。

于外资便利店而言，高层变动、战略调整成为常态。2021年7月，全家便利大陆执行长林建宏宣布离职；今年3月，罗森（中国）投资有限公司董事、副总裁张晟离任株式会社LAWSON执行董事。

此次7-ELEVEn高层人事变动，由于“公司管理层的心思都在于如何协助门店，协助事业部发展”而显得尤为低调。

「零售商业财经」认为，7-ELEVEn换帅，只是不想再用大炮打蚊子，出于对中国零售行业的预判，由华人高管掌舵稳住基本盘恰如其时。下一步，7-ELEVEn很可能会把大将派驻到越南或其他高增长市场，“全球便利店之王”并不会停止扩张步伐。

商店不是便利店

1992年，7-ELEVEn正式进军中国大陆市场，先扎根华南市场，又北上进入京津地带，随后布局了十余个省市。7-ELEVEn行之有效且独到的经营理念给中国便利店行业发展带来了优秀范本。

现阶段，国内的店，前台几乎和7-ELEVEn没有太大区别，甚至有些店在硬件设备和装修投入上已经全面超越了7-ELEVEn，但商品结构、商品动销、单品管理、采购体系、库存管理、物流配送、信息技术、自有品牌等综合能力仍处于初级阶段，看似连锁实则连而不锁。

图 / 7-11运营端包括商品结构、顾客管理等九大方面

门店管理方面，组织形式的联合化和标准化是连锁经营的先决条件，也是7-ELEVEn组织管理高效的根本所在。

早前某公司提出的“千店千面”从本质上来看，其实是个伪概念。毕竟我国多数连锁便利店企业组织管理结构并不健全，只有对门店实行标准化统一运营、统一采购、统一管理、统一定价、统一配送、统一形象，才算真正学到7-ELEVEn管理内核之一，发挥出专业连锁经营的优势。

7-ELEVEn以“便利”为核心创新经营模式，执行严格的特许经营模式，加盟开店成本低，收获回报高；密集型选址战略，降低运营管理成本，提升经营效率；建立前中后端数字化运营体系，打造了强大的单品管理能力。

在这种有规律、有效率的科学管理下，7-ELEVEn在我国站稳脚跟并且逐渐壮大，其连锁经营模式也在多年市场实践中得到了肯定。

值得一提的是，7-ELEVEn在数字化转型上积累了多年经验，除了通过智能收银设备、智能分析系统等提升消费体验、商品周转效率和门店运营水平外，在会员服务方面也完成了电子化升级，多家门店上线了可满足多场景、全渠道、全供应链的全新系统。

7-11数字化体系图源 / 申万宏源研究

差异化运营方面，7-ELEVEn研发实力不容小觑，其自有品牌占比达68%，食品销售额占比近70%。强大的市场洞察力，能够敏锐地捕捉消费需求，力争与时代共鸣，更加贴近消费者。

如今，便利店已然成为现代商业的基础设施。作为零售商业的重要组成部分，便利店如毛细血管般渗透进城市的各个角落，提供足够的便利性，如购买便利性、时间便利性，发挥着小店大连锁的极致便利，以满足普通市民最基础的日常需求。

7-ELEVEn入华30年，内田慎治在担任7-ELEVEn中国董事长的8年间，帮助7-ELEVEn完成了从1到N的发展历程，也培养出了可靠的接班人。如今，面对中国市场，7-ELEVEn不仅需要有管理才能和创造力的人才，更需要“懂”中国市场的管理人才。

与很多品牌不一样，7-ELEVEn追求“长期价值”，其发展除了关注店铺数，更关注平均日销量，单店日销量高即代表得到了消费者支持，只有在高日销量的基础上扩店，发展才会更为长久。

“这也是十四五年前，即使日本便利店总数超过了5万家，所有人都认为7-ELEVEn已触及‘天花板’的时候，它依旧能继续发展的原因。”内田慎治说。

相比众多本土系品牌快速崛起，稳扎稳打的7-ELEVEn看似错过了在中国跑马圈地的高速发展机会，殊不知，巨大的机会背后常常伴随着巨大的危机。

浪潮褪去，方知谁在裸泳。疫情大考下，不少实体门店丢盔弃甲。反观7-ELEVEn，不仅穿着泳衣，且长期配备专业的救生设备，故而在百年不遇的惊涛骇浪面前，能够相对从容地感知市场变化，并在适当时机准确判断市场走向。

如今，“十五分钟便民生活圈”以另外一种形式悄无声息进入我们的生活，在华人“新帅”严茜的带领下，7-ELEVEn如何读懂中国变化、走中国特色便利店之路，在华实现可持续发展和本土化创新令人期待。

7-ELEVEn中国换帅，CFO接棒的利与弊