来源：职业餐饮网

作者 | 姚哲

亲爱的好朋友们，相信疫情对大家都造成了一定的影响，近期，我们和苏州近30位餐饮人聊了聊，制作出这一期“苏州餐饮人疫情观测”。

我们希望能够通过一些正面的声音来声援苏州餐饮，也通过这几十种不同的声音给予全国同行以支持。

访谈主要围绕以下问题展开：

1、大疫三年，对大家做餐饮的心态产生了什么影响；

2、这一波苏州疫情带来的主要影响与挑战；

3、企业与品牌的自救动作及效果；

4、来自消费者端的变化；

5、对未来的预判与思考。

以下为各位餐饮人为我们带来的答案：

「金海华集团」程志辉

“危机背后总是孕育着机遇的变化”

我们直营大正餐业态在疫情后是有发展机遇的，疫情后消费者更加注重品牌消费，地理位置，环境，产品，健康，创新，服务等因素都会让消费者更加多地选择好品牌消费。

面对疫情的反复影响，需要升级改变运营模式，尤其是用工模式，通过对品牌，产品，以及运营模式的升级来突破传统正餐行业的用工思维。因为疫情下最大的困难是人，如何留住人才以及最小化人力成本。

行业一直在洗牌，中国餐饮将更加精细分化，产业链建设，管理链完善，新模式突起都将在餐饮精细行业分化中体现优势。危机背后总是孕育着机遇的变化，可以根据企业的战略规划进行布局和耕耘。

此外还需认真梳理和分析自己有什么优势资源以及自身优势，借势而发。餐饮行业现早已进入高门槛竞争领域，无论是雄心壮志还是势在必得都需要下足前期功夫，餐饮行业的产业服务链已经慢慢成熟，建议购买专业服务来帮助新入行投资餐饮前期的心理以及战略支撑，包括后期运营的专业服务支撑。

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「有家酸菜鱼」伍俊杰

“集中精力提升外卖品质”

这三年，是我们对新冠疫情对餐饮影响的逐步认识过程，这个过程中我们不断总结，不断调整开店的节奏。今年因为疫情我们的整体开店节奏是收缩的，现在对新店选址更加谨慎，对位置的要求更是优中选优，选择好的位置开店。

这波疫情对苏州餐饮影响很大，我们也概莫能外。现在不能堂食了，我们就申请外卖，把所有精力都放在提升外卖品质上，保证出品质量稳定，保证打包环节的品质稳定。努力让送到顾客手上的每一份外卖都能让顾客满意。

疫情期间不放松学习，定期进行大练兵，举行各种PK赛，从抓鱼速度、片鱼速度、打包速度等方面开展练兵比武，大家可以交流经验，相互学习，不仅提升了技能水平，也提升了团队士气！

民以食为天，疫情再怎么反复，大家还是要吃饭的。疫情只是暂时打击了大家的消费信心，这种信心随着解封应该会很快恢复！

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「水天堂」吴琪

“重大市场变故更是难得成长机会”

水天堂人应对疫情一直是积极向上的，再难，我们也不会放弃心中的理想和梦想，努力为做百年品牌企业而持续努力，同时疫情期间的各种不确定性也更加坚定了我们将始终紧紧围绕“吃”这个主题，不跑偏，不急功，组织要轻，跑得要快，坚信所有的结果都来自于不断的沉淀和积累。

如果说改变最大的，那就是团队的抗风险意识和能力得以快速提高，前瞻预判能力、快速反应能力、紧急预案能力、自有终端能力、线上获客能力等，所以每次遇到重大市场变故，我都会觉得特别兴奋，真的是难得的成长机会，团队也每次都能激发出新的潜能。

这一波疫情影响也确实很大，不让堂食对餐饮企业的打击是致命的，员工从忙碌到静止，我们的食品工厂因为主要做餐饮B端的市场配套，也因为很多城市散点爆发疫情，加上物流的严重影响而萎缩，C端市场虽然呈爆发性增长但是运输成本也急剧增加，造成利润摊薄。

特别是无法堂食的几十家门店，应收款因为疫情影响无法及时收回，仅上海一个地区我们应收款就有接近1千万不能按时到账。人员工资、房租、水电费、供应商货款等等也有诸多挑战和困难，但是相比别的餐饮企业我们因为有不同的经营板块互补，还算是好的。

疫情之下，我们也做了一些自救动作，包括：

（1）及时上线外卖新品，疫情堂食被抑制的情况下，可以预见，外卖需求会增长，通过上新活动争取到平台对新品活动的流量倾斜，提高外卖的销售额。

（2）品牌前期积累了200多万的会员，通过会员的私域流量体系，利用会员系统平台，去年下半年就上线了自外卖平台，实现会员和自外卖的打通，引导会员客户，通过自外卖平台下单，同时不断打磨外卖产品，尽最大可能还原堂食体验，使客人在疫情期间，也可以在家中享受到水天堂的招牌菜，这个在这次的疫情期间效果是格外明显的。

（3）作为最早一批做外卖的餐饮品牌，当时还没有外卖平台，通过跑街形式积累了大量团体订餐，这件事情我们20年来一直没有放弃，巩固维护了很大一部分单位小团体订餐，这个也是疫情期间我们能承接大量的社区和企业的团体订餐订单的原因。

（4）发展新零售业务：基于品牌多年积累下来的会员以及会员群，利用社区团购的小程序，大力发展公司工厂的新零售预制菜产品。

疫情对餐饮行业管理提出更高要求，因疫情的不确定性，消费者更加趋向于管理更加规范和成熟的连锁餐饮品牌，这也从另一个角度看出，消费者对于安全性的关注。

另外，预制菜品类销售额飞速增长，也是基于疫情情况下，消费者对于堂食消费的安全性存有疑虑。尤其是很多在家中较难加工的菜品，成为预制菜之后，都在这一波疫情的影响下，迎来了高速增长。

且餐饮除了满足顾客对于美食消费的需求，还有一个属性就是社交。所以这是餐饮业不会衰退的一个主要的、不可替代的因素。在疫情下一定会经历一个洗牌的过程，在这个过程中，具有良好品牌管理基础以及厚实的后勤保障能力的连锁品牌，可以相对安全地度过抑制期。而消费者对于美食的需求仍然是长期存在的，所以，当疫情平息后，我们相信一定会迎来一次报复性的反弹消费。

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「老阿爸/庆江南/嘿叔」周晟

“企业迎来最困难时刻”

过去三年，对我们企业来说虽遇到了一些困难但却迎来了一次新的机会，我们不管是开店数量和单店营业额都有了大幅度的提升。

这次疫情苏州从2月14号开始到现在二个多月过去了都没有好转的迹象，我们苏州50多家直营店全部不能堂食，有的店甚至外卖都不能做。虽然我们团队也非常努力增加了上门服务、团餐、配送食材等这些过去都没干过的，但对中餐馆来说解决不了根本性问题，企业迎来最困难的时刻！

我觉的目前的困难也只是刚刚开始，疫情对各行业的冲激导致很多原有的顾客口袋都没钱了，即使复工经营也会很艰难。未来我们会严格控制各项支出和开店数量，提高组织效率，公司上下会更好的提升顾客价值，我也坚信我们的团队会涅槃重生！勇往直前！

「如意馄饨」祁君

“现在面对疫情较之前更从容和有准备”

这三年相信对各行各业来说都是巨大的挑战，2020年当第一波武汉疫情爆发，继而迅速波及全国的时候，我们第一次知道新冠，第一次面临封城，确实有些措手不及和焦虑。但经过疫情反反复复，在风暴中生存下来的餐饮人更加有韧性，大疫炼人，现在面对疫情会比较之前更从容和有准备。

前几年餐饮风口期，公司顺风顺水，野蛮生长，快速扩张，这几年风口没有了，疫情突发了，开店的脚步放缓了，让我们有时间躬身自省，发现不足，弥补短板，在抗击疫情的一次次战役中，也逐步完善了企业应急系统。从这个角度来讲，疫情也是给予企业二次创业、重新出发的机会，让我们做的更好。

疫情对门店和供应链都是严峻的挑战。有些租金高、底子薄的门店，比如新开业的商业区门店，疫情期间整个商场停业，门店挣扎在生存边缘，如何让这些门店存活下来？蔬菜批发市场被临时封闭管控，老百姓囤菜引起蔬菜、猪肉等原材料价格飞涨，如何控制生产成本？小区封控，生产车间工人不能来上班，高速封闭，物流车被卡在半道，如何保障门店供货？这些都是挑战。

但经过这二年疫情的磨炼，公司供应链的应急预案已经相对完善，面对本轮疫情，公司也紧急启动救店计划，推出了一系列应急包、救援包、充电包。我们企业愿景是“让顾客满意，让门店赚钱，让如意奋斗者富起来！”把顾客放在第一位，坚持做好产品，保障食安，把加盟商放在第二位，门店先要赚到钱，然后才是企业盈利。疫情期间坚持不涨价、确保供应不断货，对门店推出一系列帮扶政策。同时通过直播、随时连线、到店慰问等形式做好加盟商的心理辅导，给他们足够的信心，一起渡过难关。

目前我们企业已经进入苏州市“民生保供白名单”，持续稳定保障门店供应，加盟商情绪也比较平稳，门店外卖销售也不断在提升。疫情重创下，有困难的企业何止我们一个，疫情面前唯有自保，唯有强大自己！

疫情，对个人而言是身体抵抗力的考验，对门店而言是抗风险能力的考验，对企业而言是组织能力的考验，那些底子差的就会被疫情无情地淘汰，而留下的都是强壮的、坚韧的。

疫情期间老百姓的消费欲望被遏制、压抑，全面社会清零后会有一个消费反弹，而能不能抓住疫情后的机会，也是对企业应变能力和组织能力的一种挑战。

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「百盛餐饮」潘洪

“尽最大努力保留团队班底”

我们百盛自创立以来以中式正餐以及宴会为主，18年我们开始转型升级，从原来动辄上万平米需求的店面转向控制在1500平米以内，提高坪效和人效。结合20年疫情的经历以及当下苏州的疫情来看，我们会更坚定这个方向。同时，由于疫情发展的不确定性，我们这三年的开店速度比较平稳，平均一年一店，确保每个门店最快速度实现稳定利润。

当下的苏州疫情对我们的冲击和影响比20年大很多，主要是人力成本和租金物业费这两方面。餐饮行业特别是中高端餐饮，经验丰富的厨师团队和服务团队是核心竞争力之一，门店在没有任何营收的情况下，为了保留这些人员需要付出巨大支出，包括人员工资、员工宿舍租金、员工餐的需求等人力费用。另一方面，租金、物业费也是压力巨大，虽然承租国企能有半年的免租期，但物业费并未减免，高昂的物业费也是“压力山大”。

这期间我们上线了外卖产品，但效果并不好，困难点在于原来我们的外卖线几乎是没有的，因此没有成熟的平台流量，而自有客户的复购率又不高。所以我们也在计划疫情后如何开展日常外卖活动。

第一次疫情后的这三年里，苏州餐饮的发展是不错的，特别是中高端正餐类型，各种门店、私人会所比比皆是，人均消费也逐年提高，消费者对“食”的日常投入也在增加。因此本次疫情虽然对苏州餐饮行业打击巨大，但我们对疫情后还是充满信心的，我们一直认为经济的繁荣是餐饮发展的前提和基础，苏州作为全国经济大市，疫情后的经济复苏和下半年经济的快速发展是我们餐饮业发展的契机。这也是我们现在愿意花大量的人员费用保留员工的原因所在。

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「松鹤楼」潘培权

“三年600家直营连锁发展战略不会改变”

疫情这几年，餐饮首当其冲，影响最大，很多知名的餐饮企业都大幅亏损，我们也受到比较大的冲击。同其他餐饮一样，我们在疫情期间也面临着堂食关闭问题，困难的时候疫区门店完全没有收入，租金要支付，员工工资要保障，员工安全要保障，其他一些必要的支出也需要保证，所以，收入的突然断流还是对企业现金流有较大影响。

但松鹤楼三年六百家的直营连锁发展战略是经我们长期研讨，充分组织和筹备的，不会轻易改变，当然我们也做了微调，比如适度延缓上海地区的开业时间，加快北京、天津、武汉等城市的开店节奏等，目前，天津首店大悦城店比较成功，日均营业额达5万元，武汉首店五一前也要开业。现在看来，快速连锁抵消了部分疫情影响。当然，我们也会比前期更加谨慎选址，更加注重人效、运营的提升，应对不时发生的疫情。

应对这一波疫情，我们积极组织产品平价社区团购和抗疫快餐，一方面缓解库存和现金流压力，一方面也为社会献一份力。本次疫情以来，我们作为保供企业，每天配送五六百户家庭松鹤楼食品套餐，制作上千份防疫餐，受到大家的好评。我们也希望，能在物流配送上，得到更多的支持和便利，能够更好地服务和保障居民生活。

疫情过后，餐饮会有部分重新洗牌，但是绝对不会衰退。前期由资本推动的超出自己发展阶段和能力的一些品牌可能会撑不住，小餐饮也可能很难撑下去，但我们坚定看好疫情后市场，也坚持我们的连锁战略。为此，我们投资一个多亿，按最严格的卫生要求，投建了新的松鹤楼食品工厂，后续可满足一千家连锁门店的需求，我们也希望，借着松鹤楼的连锁，把苏帮菜肴和苏式汤面传统传播出去，把苏州的精致生活和文化宣传出去。

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「洪禧楼」张莹

“我们的工作没有因为疫情停止过一天”

洪禧楼2018年12月22日开业至今，整个成长周期基本都处于疫情之中，或许对于疫情影响的问题更多需要我们思考的是如何加强企业在市场环境波动中的存活力。

过去的三年我们从一家餐饮门店扩张到八家跨省经营的直营店，期间一直在探索如何在经营规模扩张的同时保持最初第一家店时的创业心态及思维，主动发现问题，分析原因，找到方案并寻求资源来快速解决问题，这是三年来养成的一种习惯。疫情中产生的问题也只不过是这些问题中的其中一部分。

当然不管任何情况下，企业应该在做好足够现金储备的前提下进行扩张，并充分理解未来的社会责任及企业退出成本，才能有思考解决问题的资本。

疫情期间，与其说消费者在变，还不如说市场已经走在了消费者的前端，改变着消费者的消费方式，从外卖平台到接龙到团长。企业本身需要更精准、迅速地在两者之间找到属于自己的定位，做好选择题而不是全选。

当下这一波疫情之前我们多数人对疫情的态度或许是“挺过难关”，而现在更需要企业做出工作方式的转变，学会“长期共存”。从执行层来看，需要忘记疫情的存在，保持高效执行力；从核心管理层来看，需要回归基本，回归至前线，加强日常检查及人员交流，将团队聚拢；从策略层来看，在制定疫情期间临时应对策略时应克制；反之对于市场变化中出现的新机遇要敢于尝试。倒不必过于拘泥，但两者之间我们需要做好区分。

关于此次疫情带来的挑战，租金占比并不高，为我们物业开支的50%-60%，而物业相关开支在我们整个经营费用中的占比不超过10%。洪禧楼门店平均年龄在一至两年，因此费用中的大头更多来自于固定资产的摊销以及我们的人工费用。针对摊销，企业最开始定位时，对投资回报率有一个规划及相关经验风险的预测。所以现有的挑战更多来自于如何控制好业务波动期间的人员效能。短期应对靠排班、编制及绩效考核，而长期想要做好这方面的工作，就会涉及到公司业务结构、人员组织架构、职责分配及培训体系一系列的内容，而这些也并不是做得越多越好，需要恰到好处。

餐饮是刚需，而这个市场是否进入衰退期，就要看我们在以什么样的时间周期来进行这个评定。作为洪禧楼，进入这个市场看的并非三年、五年的周期所以这个问题并不影响我们接下来的规划。机会是给到有准备的人，而过去的两个月，我们的工作并没有因为疫情而停止过一天。

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「好人民间」刘星

“坚决收缩，边看边打”

2020年的时候我们对疫情还比较乐观，认为市场会经历一轮洗牌，正是拼内功的时候了，也判断会像2003年非典一样迅速结束。但没想到2020-2021年疫情反反复复，特别是2022年2月到4月苏州和上海疫情，几乎是灭顶之灾，部分门店只有一点外卖维持，于是在3月底果断关掉了一些疫情之前就不赚钱的门店，断腕止血。同时，紧急刹车，暂停开新店。

在此之前，先是我们的杭州、宁波区域在2021年年底受重创，紧跟着最严重的是2022年2月到4月苏州和上海疫情，堂食被停，有的商场被关，有的因为疫情商场关闭部门出入门，导致动线改变，进店率大幅下降。

此外，由于我们是全直营门店，人工工资、社保、以及租金等就如泰山压顶，现金流面临断裂的风险，再加上通货膨胀，上游原材料持续涨价，毛利不断下降，更不乐观。

疫情之后还是会影响人们的出门频次，商场又太多，本来分流越来越加剧，只有依靠好人品牌的升级迭代，争夺存量市场。总之，我的策略是：收缩（少开新店，选址从严）、测试第六代模式、边看边打。

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「江边城外」孟洪波

“疫情后，餐饮会进入爆发期”

连锁企业一定要未雨绸缪，要做好各方面的规划准备，包括遇到疫情和任何风险时的应急预案，从财务、物流、员工、物业等多种方面做准备工作。我们的开店速度并不是因为疫情或其他突发事件决定的，而是根据自身资金链的状况，根据品牌在市场中顾客的接受度把控开店速度。

餐饮是比较关注现金流的的行业，现金流对行业的影响一定是非常大的，销售基本归零，但是我们还有人员压力、房租压力，这些对餐饮业都是非常大的风险，这方面，我们跟物业协商，争取国家及物业的减免政策，把季付、年付压缩到月付，减少现金流的压力。也希望能有一些对房租、员工社保等各方面费用的减免扶持政策。

通过疫情，消费者更加习惯和依赖于网络和外卖等网购消费手段；但基于不同餐饮以及在家制作的困难性，顾客对重口味餐饮的需求不会降低，这类会复苏的比较快。

餐饮不会因为疫情进入衰退期，因为餐饮业门槛低，每次疫情或大的事件结束后，餐饮都会有一个爆发期，各种资金会涌入这类现金流企业。疫情洗牌之后的市场，会有很多新生品牌的出现，对于连锁餐饮企业，这段时间将会有更多的竞争。

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「7分甜」谢焕城

“从野蛮到理性，加速回归”

新冠疫情自2020年爆发以来，从最开始的猝不及防到现在的常态化并存，对餐饮人带来了颠覆性的影响。新冠病毒正在考验每个餐饮企业的品牌、产品、供应链、团队组织等各个方面的免疫力和抵抗力。

在这个过程中，业内以往野蛮拓店的方式受到重创，优选门店点位、打磨单店盈利模型、强化供应链管理及团队组织力都成为重中之重。在疫情下，7分甜越发重视要让加盟商赚钱，帮助加盟商活下去，克服难关，才能实现真正意义的共赢。

可以说，疫情带来的最大变化就是从野蛮到理性的加速回归。

关于这一轮疫情，坦白讲，带来的影响还是挺大的，主要来自于刚性成本的压力。除了上海地区直接关停的门店外，供应链中断也导致非疫情区域的门店无法营业，而刚性成本还在继续发生。

主要挑战在于很多固定成本没法降下来。比如说租金，虽然各地出台了一些租金减免政策，但在实际谈判过程中仍然存在不少困难，一些街边店业主、个人房东自身存在还贷压力，很难要求提供免租。再比如说人力成本，虽然当地发文允许降低公积金缴纳比例，但公司出于企业责任感和对员工的关心，实际并未下调，最大程度地保证员工薪酬不受影响。这些都给企业的现金流带来了不小挑战。

我们今年一直在倡导大家杜绝浪费，提升资金使用效率。3月疫情爆发以来，我们又迅速调整仓库布局，畅通供应链，对冲上海、苏州仓库封控带来的影响。

在总部人力管控方面，我们号召疫情期间工作量不饱和的伙伴使用调休假，一方面积极响应国家抗疫政策，减少交叉污染，另一方面，减少公司未来的人力开支。

同时，我们希望第一时间得到信息同步，各地商场能积极响应国家政策，对受疫情影响的门店给予租金减免；此外，希望政府部门出台保障供应链的实施方案，打通物流供应配送，保障非疫情区域门店正常运营。

有句话叫“大浪淘沙沙去尽，沙尽之时见真金”，相对于全面衰退，我更倾向认为疫情是对餐饮行业的大洗牌。从短期来看，受疫情影响严重的长三角市场，全年会有10-20%的GMV下降，但从全年整体来看，现制茶饮行业还是会有一定的增长，并且那些拥有产品底蕴、供应链深度和品牌影响力的企业会率先迎来拐点。

从这一点来讲，我毫无疑问仍然对7分甜充满信心，静待疫情消退，春暖花开。

大疫三年，我们访谈30位餐饮人：不管什么道，生存下来才是王道！